當(dāng)前，工程總承包是勘察設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的重點方向之一。新的業(yè)務(wù)模式需要新的配套機制，如果說設(shè)計業(yè)務(wù)的核心在于技術(shù)質(zhì)量的管理，工程總承包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵則在于業(yè)務(wù)和資源的整合。只有加強協(xié)調(diào)和共享機制建設(shè)，方能有效促進工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。

建設(shè)協(xié)調(diào)機制讓總承包名副其實

根據(jù)工程建設(shè)各階段工作要求構(gòu)建協(xié)調(diào)機制，促進設(shè)計、采購和施工的深度融合，提升工程總承包項目管理的效率和效益。

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設(shè)計階段的協(xié)調(diào)工作主要包括兩個方面：一是設(shè)計工作本身的協(xié)調(diào)；二是發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，強化與采購、施工的協(xié)調(diào)。設(shè)計工作本身的協(xié)調(diào)目標(biāo)是使設(shè)計成果滿足工程建設(shè)要求。設(shè)計工作協(xié)調(diào)由工程總承包項目的設(shè)計經(jīng)理來負(fù)責(zé)，其工作包括牽頭明確設(shè)計工作思路、組織內(nèi)部設(shè)計人員和外部分包方實施設(shè)計工作、保障設(shè)計質(zhì)量等。設(shè)計龍頭作用的發(fā)揮主要體現(xiàn)在設(shè)計階段需要對工程效益和質(zhì)量產(chǎn)生積極影響，如對設(shè)計方案進行論證和優(yōu)化以降低項目造價；將影響施工的重大因素融入設(shè)計，做到施工方案與設(shè)計圖紙的有效結(jié)合；針對施工技術(shù)難題制定解決方案，保障設(shè)計對整個工程建設(shè)的統(tǒng)領(lǐng)作用，等等。

采購是工程總承包的中間環(huán)節(jié)，對設(shè)計和施工起到承上啟下的作用。從成本影響上看，設(shè)備、材料以及專業(yè)施工力量采購費用約占工程總費用的60%~80%，對工程總承包項目利潤的實現(xiàn)有重要影響，因此采購階段的協(xié)調(diào)工作也很重要。采購階段協(xié)調(diào)工作主要包括兩個部分：一是采購與設(shè)計施工的協(xié)調(diào)。重點在于采購工作質(zhì)量、進度的一致性和及時性，如采購設(shè)備材料質(zhì)量的一致性、采購變更協(xié)調(diào)、采購設(shè)備現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)的及時性等。二是采購工作內(nèi)部的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。一方面，需要建立采購管理制度，對供應(yīng)商選擇、設(shè)備材料采購等環(huán)節(jié)進行有效控制；另一方面，需要根據(jù)項目合理確定分包模式及分包方，保障工程履約。例如，機電等專業(yè)工程可采用專業(yè)分包，在方案設(shè)計、深化設(shè)計等方面發(fā)揮專業(yè)分包商的特長，為項目創(chuàng)效貢獻力量；勞務(wù)分包可采用包工包輔材等模式，適度讓利給勞務(wù)隊伍，強化對勞務(wù)隊伍的選擇與管理。

施工階段的協(xié)調(diào)工作主要包括設(shè)計變更和施工履約協(xié)調(diào)。設(shè)計變更往往帶來項目工期的變更和成本的變化，因此需要建立設(shè)計變更的協(xié)調(diào)機制。一方面，減少不必要的設(shè)計變更，對業(yè)主、施工單位等提出的設(shè)計變更要統(tǒng)籌考慮，確定其必要性、技術(shù)性和經(jīng)濟性；另一方面，在設(shè)計變更發(fā)生時加強與業(yè)主、施工單位等的協(xié)調(diào)，明確責(zé)任和成本。

施工履約協(xié)調(diào)主要通過施工進度管理來進行，在編制工程進度計劃時，應(yīng)充分考慮各種因素發(fā)生的可能性，以施工組織設(shè)計為綱要，開展工程履約策劃，并細化為階段控制目標(biāo)，通過日跟蹤、月考核的方式來確保施工組織方案的落地實施。

履約階段還需要建立反簽證和索賠機制，杜絕惡意簽證和索賠，杜絕“低價中標(biāo)、高價索賠”的分包商經(jīng)營模式。

建設(shè)共享機制讓各參與方共贏

開展工程總承包業(yè)務(wù)，不僅需要依靠企業(yè)自身的力量，還需要充分整合外部的資源。因此，需要著眼構(gòu)建三個共享機制，即企業(yè)與項目團隊的共享機制、設(shè)計與施工的共享機制、承包商與合作方的共享機制。

企業(yè)與項目團隊的共享機制

工程總承包項目工作環(huán)節(jié)多、需要的資源多、管理協(xié)調(diào)的要素多，只有企業(yè)與項目部通力合作，才能實現(xiàn)高質(zhì)量履約。

企業(yè)與項目部的共享機制是工程總承包項目履約成功的保障。根據(jù)“權(quán)責(zé)利對等、風(fēng)險共擔(dān)和利益共享”的原則，企業(yè)與項目團隊共享機制的本質(zhì)是權(quán)責(zé)利在企業(yè)與項目之間的分配。對于工程總承包項目而言，權(quán)力分配是建立共享機制的基礎(chǔ)，工程總承包項目權(quán)力分配可以根據(jù)企業(yè)項目管理體系和項目團隊的成熟度而有所不同。

一般而言，可以將權(quán)力分為三類：第一類是重大事項的決策權(quán)，如項目經(jīng)理任命權(quán)、項目目標(biāo)制定權(quán)、項目獎懲定奪權(quán)、重大資金支出權(quán)等，這類權(quán)限一般由企業(yè)掌控；第二類是一般事項的決策權(quán)，如項目人員選擇權(quán)、項目物資采購權(quán)、小額資金支出權(quán)、項目內(nèi)部獎懲權(quán)等，這類權(quán)限可以授予項目部，可隨項目規(guī)模大小等因素而差異化授權(quán)；第三類是項目具體操作的權(quán)限，如項目計劃、協(xié)調(diào)、指揮權(quán)等，這部分權(quán)限通過制度明確分配給項目部，是進行項目管理的基礎(chǔ)。

在明確項目權(quán)力和責(zé)任分配后，可以建立企業(yè)和項目團隊的共享機制，一般有三種做法：一是利潤分享機制。依據(jù)工程總承包項目核算出的利潤，提取一定比例利潤或超額利潤分配給項目團隊，從而鼓勵項目團隊積極工作、創(chuàng)造利潤。利潤分享機制主要適用于主要決策權(quán)和資源分配權(quán)在企業(yè)、主要風(fēng)險由企業(yè)承擔(dān)的項目。二是風(fēng)險抵押金機制。項目團隊繳納風(fēng)險抵押金，并設(shè)置項目目標(biāo)成本。達到目標(biāo)成本，返還全額風(fēng)險抵押金，并獎勵同等額度的風(fēng)險抵押金；超過目標(biāo)成本的部分為超額利潤，項目團隊和企業(yè)按照既定比例分成；未達到目標(biāo)成本的，按照目標(biāo)完成率返還部分風(fēng)險抵押金。這種機制適用于項目重大事項的決策權(quán)和重要資源分配權(quán)在企業(yè)，一般事項的決策權(quán)和資源分配權(quán)在項目部，項目部按照風(fēng)險抵押金來承擔(dān)有限風(fēng)險，剩余風(fēng)險由企業(yè)來承擔(dān)。三是項目合伙制。根據(jù)工程建設(shè)的資金需要，項目團隊跟投一定比例的資金，享有同比例的項目收益分配權(quán)，形成項目合伙機制。項目合伙制下，項目的主要決策權(quán)和資源分配權(quán)由企業(yè)和項目部共同享有，項目風(fēng)險由企業(yè)和項目部共同承擔(dān)。

設(shè)計與施工的共享機制

設(shè)計是開展工程總承包業(yè)務(wù)的“龍頭”，設(shè)計對工程總承包項目的成本與質(zhì)量控制具有舉足輕重的作用。如何更有效地激勵設(shè)計人員，讓設(shè)計人員從工程總承包項目的角度來開展設(shè)計工作，而不是僅僅根據(jù)規(guī)范來設(shè)計，至關(guān)重要。目前，行業(yè)內(nèi)主要有以下兩種做法：一是增加工程總承包項目設(shè)計工作的產(chǎn)值（通常，工程總承包項目設(shè)計工作量比常規(guī)設(shè)計項目工作量要高出至少30%）；二是設(shè)置設(shè)計優(yōu)化獎來建立設(shè)計與施工的共享機制。

例如，某工程公司根據(jù)設(shè)計優(yōu)化帶來的經(jīng)濟效益，按累進制分段計算設(shè)計優(yōu)化獎勵的金額。計算方式如下：優(yōu)化效益20萬元以下，獎勵金額為設(shè)計優(yōu)化效益的8%；優(yōu)化效益在20萬元到50萬元之間，獎勵金額為設(shè)計優(yōu)化效益的15%；優(yōu)化效益在50萬元到100萬元之間，獎勵金額為“50萬×15%+（設(shè)計優(yōu)化效益-50萬）×11%”等，通過設(shè)計優(yōu)化獎，來充分調(diào)動設(shè)計人員參與工程總承包業(yè)務(wù)的積極性。

承包商與合作方的共享機制

承包商與合作方的共享機制也十分重要，成功開展工程總承包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是整合資源，通過共享機制促進項目各參與方齊心協(xié)力，才能真正做好工程總承包項目履約。建立承包商與合作方的共享機制，要求企業(yè)必須樹立長期共贏的理念，改變通過擠壓分包商來獲取利潤的做法，適度讓利給合作方。一方面，優(yōu)選合作方，在具體項目合同中給合作方留足一定的利潤，從而通過長期穩(wěn)定的合作方來增強自身的業(yè)務(wù)競爭力；另一方面，在工程總承包項目實施過程中，如通過方案改進、材料節(jié)約等方式獲得收益后，也應(yīng)與合作方共同分享。承包商與合作方之間也應(yīng)承諾杜絕通過簽證索賠的方式，來獲取自己的利潤而侵害對方利益的行為，以此讓雙方真正成為合作共贏的戰(zhàn)略伙伴。

后城鎮(zhèn)化時代，在工程建設(shè)組織模式改革和市場需求推動下，勘察設(shè)計企業(yè)向全過程乃至全生命周期服務(wù)發(fā)展是大勢所趨，只有不斷加強組織、人才、機制等各方面建設(shè)，加快全過程服務(wù)能力培育，勘察設(shè)計企業(yè)才會擁有更加美好的未來。 （本文作者郭剛系科思頓企業(yè)咨詢管理有限公司高級合伙人）

來源：《中國勘察設(shè)計》雜志

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